Automatiser les décisions

tv1 – Activité de l’entreprise

Considérons une entreprise industrielle, spécialisée dans la production de téléviseurs par exemple…
Les principaux acteurs de la production sont les opérateurs, les chefs de ligne et le responsable de production.
Les niveaux de responsabilités suivent un organigramme classique : le responsable de production dirige les chefs de ligne et chaque chef de ligne est responsable des opérateurs de la ligne.

2 – Les décisions réflexes

ReflexesLes décisions réflexes sont des décisions pouvant être programmées dans le Système d’Information de l’entreprise. Dans le processus gestion de production il peut s’agir, par exemple, de l’arrêt automatique du conditionnement de produits, suite à la détection d’une anomalie d’identification d’emballages, reconnus pas leur code à barres, et inexistant dans la nomenclature du produit en conditionnement, ou l’interdiction de livraison de lots de produits n’ayant pas encore subi le contrôle qualité en fin de ligne de production.
Les opérateurs portent la responsabilité de la décision programmée par le responsable, dont l’application stricte est contrôlée par les chefs des lignes.

3 – Mécanismes de substitution en l’absence de décisions réflexes

réclamation-clientSi les décisions réflexes ne sont pas prévues, il faudra attendre qu’un autre point de contrôle, plus tard dans le processus détecte l’anomalie ou, encore pire, on recevra une réclamation du client pour non-conformité du produit avant de réagir.
Exemple: Dans le carton, le modèle de téléviseur ne sera pas celui indiqué sur l’étiquette et le code à barres de l’emballage. Cela constituera, suivant les cas, le risque du vendeur ou celui de l’acheteur. Dans tous les cas, l’erreur aura entraîné des conséquences économiques et une dégradation de l’image de l’entreprise.
Les conséquences de l’absence de décisions réflexes se traduisent en termes d’événements de non-qualité entraînant des coûts parasites et l’insatisfaction des tiers. À terme cela peut entraîner une dégradation fâcheuse de la marge de l’entreprise et de son image. Cela peut également contribuer à la détérioration du contexte social et relationnel au sein de l’entreprise.

4 – Délégation de responsabilité

brasdroitProcessus gestion de la force de ventes: il peut faire l’objet de détermination d’objectifs en cascade aux différents niveaux de responsabilité commerciale, allant du directeur commercial au vendeur, en passant par les responsables de régions et de secteurs. À chaque niveau, un objectif à atteindre serait défini pour chaque exercice.
On peut appliquer le même type de raisonnement au processus de contrôle qualité dans la fabrication, qui conformément à la règle des 5M, permettra de gérer de manière combinée:
— les effets de la maîtrise des approvisionnements, mise en application des contrôles à réception et de l’évaluation des fournisseurs, sous la responsabilité des services achats et gestion de la qualité,
— le fonctionnement du service maintenance par son impact sur les dysfonctionnements des machines (fréquence des pannes et des défauts, perte de productivité et durée des arrêts de fabrication),
— l’application des procédures et des méthodes par les salariés, qui doit garantir la conformité des résultats obtenus et qui est de la responsabilité du chef de fabrication, comme c’est également le cas de la compétence de la main-d’œuvre dans la réalisation des tâches qui lui incombe,
— l’interaction entre la fabrication et son environnement, conditions relatives au stockage, à la logistique interne, au respect des règles en matière de température, de poussière, etc.
Au processus de gestion des ressources humaines, qui doit permettre à chaque service de bénéficier des recrutements, promotions, mutations, formations, nécessaires à la disposition des personnels en quantité et qualité, mais également à l’anticipation des mouvements de personnel garantissant la possibilité d’une capitalisation des connaissances.
Pour tous ces processus, les chefs de services, à différents niveaux, devront disposer d’une délégation de responsabilité, s’appuyant sur des objectifs à atteindre. Le contrôle sera fondé sur des tableaux d’indicateurs permettant de mesurer les performances de leur action et de détecter des seuils de dysfonctionnements ; pour alerter l’échelon supérieur dans la hiérarchie, dans les délais les plus brefs (en général, sur la base d’un « reporting » mensuel).

5 – Indicateurs de performances et d’alertes

triangle  lumineux  clignotantConcernant le processus de gestion de la force de ventes, il est possible de mettre en place :
• Un indicateur de performance serait fondé sur la mesure du volume des ventes, du CA net (remises déduites) et de la marge brute (CA — coûts directs). Cette mesure serait effectuée chaque mois.
• Un indicateur d’alerte pourrait correspondre à l’écart entre les valeurs objectifs des indicateurs précédents et leurs valeurs constatées chaque mois. Un seuil de tolérance de cet écart à +/- 10 % serait fixé et une alerte serait déclenchée chaque mois lorsque l’écart serait supérieur à ce seuil. Le chef de secteur disposerait d’une alerte par vendeur, le chef de région, par secteur, le directeur commercial, par région. Ainsi pourrait se construire un système de délégation de responsabilité, dans le cadre d’une direction participative par objectif, pratiquant la gestion par exception.

6 – Conclusion

echiquierL’absence de délégation des responsabilités amène les dirigeants à privilégier les décisions tactiques au détriment des décisions stratégiques. Ils sont en effet obligés de prendre de nombreuses décisions ponctuelles dans tous les domaines, qui leur occupent la totalité de leur temps disponible, leur interdisant de prendre le recul nécessaire pour prévoir l’avenir de l’entreprise.

Concernant le processus de gestion de la force de ventes. En l’absence d’indicateurs, on détectera les contre performances beaucoup plus tard, par exemple en fin d’année en constatant que les objectifs sont loin d’être atteints. Il sera peut-être trop tard pour rectifier le tir car les problèmes seront à l’oeuvre depuis des mois.

Il est difficile de faire le lien entre les processus et les disponibilités technologiques. C’est tout l’intérêt de l’étude des SI : comment faire ressortir les éléments essentiels au flux d’informations ?

Les difficultés rencontrées dans la mise en place de l’automatisation se traduisent de la manière suivante :

1. Comment faire la liste de tous les processus ?
2. Comment faire le lien entre processus et automatisation des tâches ?
3. Comment évaluer le niveau de fiabilité de la solution obtenue ?

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